【Growwwing Day 2023, Fall】
Q & A

事例講演1 リコージャパン株式会社　稲葉 洋 氏

【質問1】

アップセル・クロスセルの提案きっかけをつかむのはCS活動内で実施すると思うのですが、実際の提案活動もCSが実施するのでしょうか？それとも営業にパスするのでしょうか？
営業にパスするという場合にはどういった手段でコミュニケーションを実施されていますか？

【回答1】

提案活動について第1報はカスタマーサクセスメンバーからさせていただいております。
そののちにお客様の方で関心が高いなどご契約にかなり近い状況ということになってから営業へパスするといった流れで行っております。
また営業部隊とカスタマーサクセスの部隊で２週間に１回程度定例会を実施しており、今後営業へパスできそうなお客様の情報をしっかりと連携しております。
急ぎのお客様の場合は定例会を待たず直接営業へ連絡をして対応をしております。
営業情報もGrowwwingで管理しているため、カスタマーサクセスメンバーはGrowwwingのカスタマーカルテに必要情報を記載し、営業へ連携するようにしております。

【質問2】

データ移行等を含めて、どれくらいの期間で完了しましたか？

【回答2】

はじめは３か月ほどの予定だったのですが、データソースが複雑だったこともあり結果的には４か月ほどでテスト運用を開始しており完了までは５か月弱ほどかかりました。

【質問3】

カスタマーサクセスに新たに取り組むという活動をした上で、非常に苦労したけれど実施しておいてよかったということは何かありますか？

【回答3】

ありがたいことにリコーCWSのお客さまが増えていることもあり、そのタイミングとカスタマーサクセス基盤が整ったタイミングが重なり、全体の一体感は増したのではないかと思っています。
お客様へのアプローチも断片的ではなく、計画的に実施できており結果として解約率の低下につながっているのではないかと考えています。

【質問4】

リコー様のような大きな企業で、カスタマーサクセス基盤を広く展開していくうえでの課題はいろいろあるかと思います。その中でも特に注意したほうがよいと考えていらっしゃることは何でしょうか？

【回答4】

「カスタマーサクセスとは？」の部分は理解できている方とできていない方が分かれると思っています。その点からもメンバーの意識の底上げといった部分が一番の課題と感じております。
デジタルサービスを提供している部隊はカスタマーサクセス活動が必要だという認知度は高くそこまで課題は見られませんでしたが、基礎がある部隊はデータソースが多岐にわたる点が課題になると感じてます。

【質問5】

貴社のCSのKGIには何をおいていますか？

【回答5】

独立したカスタマーサクセス部隊を持っていないため明確なKGIはおいておりません。
とはいえ指標としてあるのは、「解約率」「アップセル・クロスセルによる利用者数の増加」のようなものです。

【質問6】

貴社のような老舗の企業さんでは全社的にCS概念は浸透しているのでしょうか？弊社ではまだまだ営業も売り上げ指標だけで継続を意識されていないため困っています。

【回答6】

やはり概念の浸透といったところは難しいと思います。ちょうどデジタルサービスへの変革を会社の方針として打ち出してくれていたため、継続率や解約率といった指標が存在することは認識し始めたかなと思います。またサービス提供後に解約率がの数値が上がってくると、リスクとして指標が浸透しやすくなることもある。弊社内でも一時解約率の数値が上がってしまった時期があり、その時から意識が広がったと感じています。

【質問7】

解約防止にもっとも影響がなかった取り組みはなんでしょうか？ 全クライアントハイタッチや、サポートのAIかなど

【回答7】

影響ないのは、特にないですね。
定期的な情報配信、オンライン説明会・ユーザー会などのハイタッチ的なアプローチをしていることで、お客様の状況は常に把握させて頂いている、状況です。

事例講演2 イタンジ株式会社　　　
長谷川 拓也 氏

【質問1】

ARR成長率が+55％であることやチャーンレートが低い要因として、どんな対策や施策を行っているのでしょうか？

【回答1】

この課題はビジネスサイドだけでは難しいと考えており、弊社プロダクトの特徴でもありますが、「①の問題が解決すれば、②の問題も解決できる」のように業務課題の段階や関連性に合わせたプロダクトとサービスを提供しております。そのためアップセルなどをしやすいプロダクトとサービスを作るよう心掛けております。
また弊社プロダクトのうち１つのみを導入されているお客様は少なく、２つ以上のプロダクトやサービスを導入していただいているお客様がほとんどになります。
このように導入いただいているプロダクトが多いほどお客様の中で業務改善が進み、弊社プロダクトを解約するといった思考を考えにくくなります。以上はチャーンレートが低い要因かと考えております。

【質問2】

繰り返しにはなってしまうかもしれませんが、データベースは別部門が管理していることもあり、データの集約に手間もかかり、別部門とのやり取りに工数がかかるため、なかなかすすまないのですが、実際にはどのような形で集約を行ったのでしょうか。

【回答2】

エンジニアサイドとビジネスサイドで担当者をつけプロジェクト化し推進していった形になります。

【質問3】

体制・運用構築に対しソフト面のハードルとして体制変更による不安とありました。これはどの組織にも起こりえる話だと思いますが、その不安を取り除くための取り組みとして行ったことなどありましたら教えていただけますでしょうか？

【回答3】

これは非常にシンプルですが、マネジメントレイヤーが発信する情報をブレさせないことです。弊社ですとお客様のサクセスをするために体制変更を行うというメッセージをブレさせないことが重要だったかなと考えております。
マネジメントレイヤーが一人でも疑問を発してしまうとメンバーの方は不安に思いますし、その体制に疑問を抱いてしまうため弊社ではそこを絶対にしないことを心掛けました。

【質問4】

顧客情報を管理することはとても重要だと感じています。初歩的な質問で申し訳ないのですが、可視化するべき顧客情報とはどのようなものが良いのでしょうか。

【回答4】

そのお客様の利用率、ヘルススコアであったりNPSなどはやはり重要かと思います。
こういった定性的なデータはもちろん重要ですが、定量的なデータもかなり重要視しています。
課題は生き物だと思っており、お客様のフェーズが変われば課題も変わってくるため、今何を課題としているのかを情報としてDBに溜めるといったところも重要視しています。課題を言っているのはどの立場の方なのかも併せて収集するようにしています。（例えば現場メンバー、現場責任者なのか、経営層なのかといった部分）各レイヤーが目指すべき姿（どういった戦略でどういったことを成し遂げていきたいのか）も把握しDBへ溜めていくことも重要であると考えています。

【質問5】

5つの経営理念の「それはクレイジーか？」が気になりました。どのような意味があるのでしょうか？

【回答5】

問題や課題があればクレイジーだと思われるような解決策も実行していくことです。

【質問6】

長谷川さまは執行役員とのことですが、セールスもカスタマーサクセスも統括されているような執行役員なのでしょうか？"長谷川さまは執行役員とのことですが、セールスもカスタマーサクセスも統括されているような執行役員なのでしょうか？そうでない場合、今回のような組織改変は組織間の長の調整も大変だと思いますが、それはどのように乗り越えましたか？
イタンジ様の組織のHPを見るにどこの部署の執行役員というのは記載せずに執行役員の方が複数いらっしゃるので、そこら辺に何か秘密がありそうな…

【回答6】

私は新しい部署を立ち上げており、そちらの統括となっておりますのでFSやCSを統括している執行役員ではありません。
ただ１メンバーとしてお手伝いをするといった場面はあります。
また組織の長を調整するにあたり特に苦労をしたことはなかったです。全員が同じビジョンを掲げておりますので「それはお客様の為になるのか？」といった部分で考えた際に今回の体制変更でミッションの達成につながると組織全体に浸透しており、役職者間でのもめごとなどは特にありませんでした。

【質問7】

カスタマーサクセスの人材育成として実施されていることは、どういうことを実施されていますか？
今回のような組織にするとマネージャ層が不足しそうですが、どのように育成しているのか。または採用でクリアしていますか？

【回答7】

回答としては獲得と育成の両方となります。
メンバーの育成についてはフェーズ分けをした育成プログラムを作成し実施しております。マネジメントレイヤーについてもまだまだ改善が必要ですがこちらのプログラムを使用して育成を行っていおります。
採用については新卒、中途の両方から採用しており、新卒の方には先ほどの育成プログラムを実施し、中途の方には即戦力となっていただいております。

【質問8】

Growwwingを採用された決め手はなんでしょうか？

【回答8】

データを統合できる点とCSに特化している点です

【質問9】

32pの変更後の組織では、Enterprise,SMB共にプロダクト横断でカバーするチーム設計なのでしょうか？

【回答9】

その認識で間違いございません。

【質問10】

セールスとサクセスのコミュニケーションは何故重要なのでしょうか。

【回答10】

セールスの方が対応していいる方は経営層などの決裁者の方が多いと思います。一方でカスタマーサクセス担当者が対応するのは現場責任者や現場担当の方などにあたることが多いと思います。
そのためお客様のなかでなぜこのプロダクトを契約したのかなどが現場担当の方へ伝わっておらず、プロダクト利用へのモチベーションがなかなか上がりにくいといった問題があります。
その間をつなぐことがカスタマーサクセス担当者に求められていることだと考えています。つまりセールスが会話したプロダクト導入の背景や要因、お客様の解決したい課題などをタイムリーにカスタマーサクセス担当者に連携し、カスタマーサクセス担当者は現場担当者へ経営層のお思いや考えをつたえ運用開始に向けた構築やスケジュールを決めるなどのコミュニケーションをとることが大切だと考えています。
タイムリーな課題と顧客情報の共有といった観点からセールスとカスタマーサクセス間のコミュニケーションは欠かせないものだと考えています。

【質問11】

EnterpriseとSMBそれぞれに対するCSアクションとして意図して行っている差別化はありますか？
一般的に言われている方法論は前提として、例えば不動産業界のSMB特性を考慮してSMBだが敢えてハイタッチを増やすなど、業界特性も考慮したCS戦略に関して可能な範囲で教えていただきたいです。

【回答11】

詳しくお伝えすることはできませんがEnterpriseとSMBで戦略やアクションは変えて対応しております。

【質問12】

組織変更についての質問です。KPIの統一化とありましたが、こちらはそのディビジョンを担当されるマネージャー以下のプレイヤーであるFS、CSにおいても共通のKPIを設定されたのでしょうか？

【回答12】

共通しているKPIもあれば、FS・CSそれぞれのKPIもあります。

【質問13】

CSの業務領域がプロダクト横断しているとのことだったかと思いますが、各々の知識量や経験が必要な領域も増加したかと推測したのですが、メンバーの質の担保・教育はどのようにされてらっしゃるのでしょうか？

【回答13】

一人当たりの担当するプロダクトが増えるため、その分必要な知識量も増えます。その点に向けた研修プログラムも策定していますのでメンバーの方の知識はそこで担保しているということになります。

【質問14】

可視化するべき顧客情報のご回答をうけて、ご質問させてください。定性情報の管理と活用について、事例などございましたら可能な範囲でご教示いただけましたら幸いです。

【回答14】

定性情報についてはGrowwwingへ書き溜めるということを行っています。活用については提案する前にお客様の最新の課題をDBから確認し、その課題をもとに提案資料やシナリオを作成しています。

事例講演3 株式会社リクルートマネジメントソリューションズ
鈴木 萌々子 氏

【質問1】

社数が増えたときに対応するリソース（社員）も増員しましたか？その場合、自社採用しましたか？それとも外部発注したのでしょうか？

【回答1】

はい、社員も増えました。
お客様の人材課題とかマネジメントの部分まで踏み込んでアドバイスする ケースが多いので泉温知識が必要となるため自社採用で増員という形になりました。

【質問2】

ハイタッチ・ロータッチを決める際に基準は契約金額でしょうか？それとも企業規模などでしょうか？
また、基準を決めた際の理由は何でしょうか？

【回答2】

契約金額を基本として、稀に企業希望も考慮するという形をとっております。
CSメンバーが行う支援の内容を上記の基準によって決めております。

【質問3】

DEARの基準をGrowwwingで実装したとのことですが、各指標のスコアは自動で計算されるのでしょうか？

【回答3】

スコアは自動で計算されるように裏で設定を組んでいます。 

【質問4】

当初のヘルススコア項目の定量と定性項目は何種類でしたでしょうか？それが現在、何種類ほどに絞り込まれたのでしょうか？参考までにご教示願います。

【回答4】

もともとはおおよそ16項目ありました。現在はフェーズによりますが、10項目程度になっています。それに加えて自動で連携される項目がいくつかあるという形です。
絞ったというよりは分類したという方が正しく、管理項目がシンプルになり大変効果があったと思います。 

【質問5】

システムを使用した管理はいつから行なっていますか？"・システムを使用した管理はいつから行なっていますか？ヘルススコア運用当初？もしくは分類後？
自動で入ってくる数値とはどのような数値でしょうか？何からとっていますか？差し支えない範囲でご教示ください。

【回答5】

システムを利用したにはヘルススコアの運用当初の時からやっておりました "・システムを利用したにはヘルススコアの運用当初の時からやっておりました。
Growwwingを導入してすぐにヘルススコアの運用を開始しております。
自動で入ってくる数値は例えば上司の方のレポート閲覧率でしたり、サービスのデータは基本的に自動で入るようになっており、APIの連携で自動連係の設定をしています。

事例講演4 株式会社山櫻
前田 陽平 氏　　　　　

【質問1】

営業人員からCSメンバーを選抜されたとのことですが、営業サイドに何か影響はありましたか？

【回答1】

新規のお客様を増やすことができ、業績拡大というところもありその点はうまくいったと思っております。
しかし営業への影響を最小限に抑えるために業務の洗い出しをかなり徹底しておこないました。
営業がやるべきではないところの廃止なども行いました。

【質問2】

若手メンバーが中心のCS組織になっているとお見受けしますが、CSに関する教育等、CS人材育成について何か取り組まれていたら教えていただきたいです。

【回答2】

ほかの企業が取り組んでいることがすごく刺激になっていて、CSメンバーのスキルアップにつながったと思っています。
ユニリタ主催の懇談会や外部のセミナーなどには積極的に参加しています。

【質問3】

人員を増やすことができない状況で、試行錯誤しながらCS組織を立ち上げられたとのことですが、今後、CSメンバー増加の検討はされているのでしょうか？
組織として定着させることを考えた際に人員を増やすことも検討されるかと思うのですが、どのようなタイミングでメンバーを増やしたらよいのか、何か検討されていましたらご教授いただきたいです。

【回答3】

人員は今後増やす予定です。
タイミングは名刺業過の為、組織改変期（3月４月頃）が最盛期になりますので、そこに向けて今すぐにでも増やしたいと思っています。そして我々の業務や文化になじんでいただければと思っております。

【質問4】

サクセスが営業に与える影響は大きい印象を受けました。最初からサクセスが会社の中心にいたのでしょうか？それとも会社全体の意識改革をしてサクセスのフィードバックを営業に受け入れてもらえるようになったのでしょうか？トップダウンでないと難しいこともあるかと思いますが、工夫されたことがあれば教えてください。

【回答4】

弊社でも様々な事業を行っており、カスタマーサクセスを行っているのは部門レベルで、全社展開をしているわけではありません。
簡潔に申し上げるとトップダウンで強引に進めたところがあります。これまでのやり方を変えるにはやはりトップダウンで行うのが一番早いと思っており、ただ一度入れてしまえば普及できると考えておりました

事例講演5 東芝デジタルソリューションズ株式会社
小野 慎一 氏

【質問1】

カスタマーサクセスをおこなうには上司や経営の理解が必須だと思っているのですが、御社の場合はどうだったのでしょうか？もし、認知・理解や浸透を深めるためにおこなった取り組み等あれば知りたいです。

【回答1】

弊社の中でも特にGeneralistのチームは社にベンチャーの気質がありまずはやってみるの精神でチャレンジをしてきました。そのためある程度の効果が見えそうになるぐらいまでは自分のできる範囲で行うといった方針でした。
上申は今までの結果をもって行い承認を得たという形で取り組みました。

【質問2】

顧客カルテを作成する活動で、特に重要だと感じた項目はどれでしょうか？またその理由もご教示いただけますと幸いです。

【回答2】

お客様がどういう運用をされてるのかというところです。
例えば管理者が何人いるのかやどのような研修をどのような頻度で行っているかなどですね。ノウハウが必要だったがその部分を探るのに時間がかかったので苦労しました。

【質問3】

活動の設計をする中で特に苦労した点や工夫したポイントがあれば教えてください。

【回答3】

今でも現在進行形でトライ＆エラーで工夫をし続けているところですが、ログデータをどういった形でGrowwwingへ連携すれば最適な通知ができるのかという部分はこれからもやりながら探っていくと思います。
過去のデータとも照合し、本当に離脱との因果関係があるのかという部分は苦労しましたし、これからも苦労するところだと考えています。

【質問4】

25サイトの選定基準はどのようなものだったのでしょうか？

【回答4】

ビジネスインパクトがある方が良いと思い、1サイトで大きいサイトのお客様やその中で１年間アプローチしていないお客様などを基準に選定しております。

パートナーセッション クラウドサーカス株式会社
橋口 浩暉 氏

【質問1】

パートナーサクセスについて、３点おしえてください
①パートナーさんが貴社サービスの継続率や解約率も指標に置いているのでしょうか？
②パートナーさんの利益は、貴社サービスの仕切りマージンのみでしょうか？（SI役務などは無いのかどうか）
③貴社解約データ分析結果情報もパートナーさんに提供されているのでしょうか？
　我々もパートナーさんが頑張ってくださっているのですが、解約時には動いて下さらないので困っています。

【回答1】

①指標においておりません。フェーズによると思いますが、弊社の場合はまずは販売活動の支援がメインになっています。②パートナー契約形態によります！（どちらもあります）
③提供しておりません。

パートナー経由の顧客解約率が高いのはあるあるですね・・。弊社の場合は、契約形態にも寄りますが、パートナー経由のサービス提供の場合でもCS活動は弊社で行う形にしていこうという方針に今年からなっております。
（パートナーに解約時に動いてもらうことが困難と考えているため）